El Futuro Del Trabajo Requiere Evolución, No Solo Otro Cambio

Mucha gente está familiarizada con la historia “ ¿Quién movió mi queso? ” por el Dr. Spencer Johnson y las lecciones de lidiar con el cambio en los negocios y en la vida. En marzo de 2020, no solo el queso se movió abruptamente para la mayor parte del mundo, sino que los trabajadores del conocimiento experimentaron posiblemente la mayor interrupción en su vida laboral. Los trabajadores de todo el mundo empacaron sus pertenencias para trabajar de forma remota esencialmente durante la noche. Aceptamos este cambio porque no había muchas opciones. Gestionamos el cambio y nos adaptamos… para bien o para mal.

Un avance rápido hasta el día de hoy, ya que las organizaciones y los líderes todavía están contemplando un regreso a la oficina. Algunos están adoptando diferentes grados de trabajo híbrido, mientras que otros están volviendo a una versión similar a la que dejaron antes de la pandemia. Luego está el segmento de la población que está adoptando el trabajo remoto y reduciendo o eliminando por completo las propiedades inmobiliarias. Lo que falta en la preparación y la discusión es fundamental para el éxito de esta transición: ¿Cómo estamos preparando a las personas y organizaciones en su conjunto para otro cambio más?

Según el Journal of Social Psychology , una persona tarda entre 18 y 254 días en formar un nuevo hábito y 66 días para que un nuevo comportamiento se vuelva automático, todo dependiendo del individuo. Nuestros hábitos pandémicos se han formado a lo largo de casi 600 días y contando. Estos comportamientos incluyen patrones de trabajo, procesos y horarios que abarcan días, semanas y, quizás lo más importante, mentalidades. Y aunque la fuerza laboral experimentó este cambio masivo relativamente al mismo tiempo, los hábitos que se adoptaron se formaron a nivel individual, ya que la oficina, con sus relaciones, normas, cultura, se eliminó de la ecuación. Esta es precisamente la razón por la cual el cambio que las empresas de todos los sectores están a punto de realizar es mucho más complejo que cualquier otro programa de gestión del cambio centrado en el lugar de trabajo del pasado.

Otro componente clave para un cambio efectivo es el reconocimiento de que las personas deben estar en el nuevo modo operativo el tiempo suficiente para ver los beneficios. Las organizaciones no pueden ignorar el hecho de que el trabajo remoto generó varios beneficios para el empleado, desde ahorros financieros y de tiempo obtenidos al no viajar hasta flexibilidad adicional, un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la capacidad de elegir cómo y dónde trabajar de manera efectiva. Pedirle a los empleados que renuncien a estos beneficios después de este período de tiempo será difícil y requiere un programa de cambio sólido. A medida que los estadounidenses continúan rompiendo récords de renuncia, frente a la Gran Renuncia, es más imperativo que nunca que las empresas diseñen programas bien pensados ​​para respaldar la próxima evolución del trabajo.

PREPARANDOSE PARA EL CAMBIO

Desarrollado hace casi dos décadas, el modelo de gestión de cambios ADKAR de Prosci sugiere que hay cinco resultados que un individuo debe lograr para que un cambio sea exitoso: Conciencia , Deseo , Conocimiento , Habilidad y Refuerzo . Dentro de este modelo, la conciencia de la razón del cambio es un primer paso fundamental, pero a menudo se pasa por alto. COVID-19 fue una razón para un cambio masivo que nadie podía discutir. Pero ahora, como muchos se preparan para volver a la oficina, ¿cuál es el motivo? Definir “el por qué” del cambio ayudará a la organización a formar la estrategia y crear una mayor conciencia a nivel individual.

Independientemente del cambio que se implemente, es importante tener en cuenta que las razones de cada organización variarán y serán únicas. Como tales, los impulsores relacionados con el esfuerzo deben equilibrar el caso comercial de la organización, así como los deseos y necesidades de un individuo. De igual importancia, para que un cambio sea efectivo, la organización debe ser honesta y transparente acerca de sus impulsores y establecer correlaciones significativas con la organización y su gente.

Por ejemplo, cuando la oficina de Detroit de SmithGroup adoptó un modelo de lugar de trabajo sin domicilio antes de la pandemia, más de 300 miembros del personal pasaron por un programa de gestión del cambio de un año. Al principio, el equipo elaboró ​​los impulsores y las razones de la transformación física y estudió cómo afectaría la forma en que trabajan los empleados. Fue un gran cambio. El liderazgo entendió que si bien el cambio físico puede ser una transición más fácil, trabajar para ajustar la mentalidad y crear nuevos comportamientos para adoptar efectivamente el nuevo modelo resultaría más difícil. El proceso comenzó con la explicación del “por qué” de la estrategia. Compartir los principales impulsores de la agilidad creó conciencia en el personal sobre el mayor impacto más allá del cambio físico.

Con una comprensión de los impulsores como primer paso, las empresas deben alinear su plan de futuro del trabajo con un programa de cambio sólido. Determinar el enfoque y crear un programa de cambio junto con él es una tarea compleja que debe incluir liderazgo, recursos humanos, un equipo de soluciones/proyectos, así como un equipo de cambio designado. Después de la toma de conciencia, el equipo comienza a trabajar para establecer la aceptación o crear el deseo de cambiar. El cambio en sí mismo no es inherentemente valioso. El valor viene a medida que los cambios son adoptados y utilizados, en este caso, por un individuo a la vez.

Las personas inevitablemente preguntarán «¿qué hay para mí?» La respuesta no son solo los impulsores generales, sino lo que significan a nivel individual. Esta discusión de «yo y nosotros» ofrecerá una mayor comprensión y aceptación del cambio que beneficia a ambos, más allá del por qué . Esta conexión es crítica: es un escenario de ambos/y, no de uno u otro.

PERMITIR Y REFORZAR EL CAMBIO PARA MEJORAR

Todos conocemos la famosa cita, «el cambio es constante» y, sin embargo, a menudo no reconocemos cómo puede ocurrir ese cambio y tener éxito. Aquí es donde se comparten aspectos de cómolas cosas cambiarán a través de la comunicación, la capacitación y los escenarios ayudarán con la comprensión. Habrá aprendizajes prácticos y procedimentales que deberán crearse para ayudar a respaldar la transición mientras se trabaja en la mentalidad y el comportamiento, que van de la mano. El miedo a lo desconocido con respecto al «cómo» y el «qué» a menudo puede ser el mayor obstáculo para la adopción. Una vez que se crea el deseo, es crucial dotar a las personas de conocimientos técnicos. Esto puede abarcar una variedad de aspectos según la complejidad del cambio, remoto/híbrido/en persona, nuevas políticas o protocolos, flujo de trabajo y proceso, herramientas y recursos disponibles y gestión de personas y equipos. La gama de componentes será amplia y compleja, y no todos los aspectos se solidificarán. El trabajo del equipo también es comunicar lo que aún está en progreso.

A medida que SmithGroup adoptaba por fases modelos de lugares de trabajo sin domicilio social, uno de los mayores obstáculos era la percepción que tenían las personas de lo que ese entorno significaría para ellos. Por ejemplo, algunas personas percibieron la dirección libre como un concepto de banco abarrotado, temerosos de verse reducidos a un espacio de escritorio de tres pies, mientras que otros pensaron que se verían obligados a moverse por la oficina todo el día cargando todas sus pertenencias. Sin entender el cambio a nivel táctico, la resistencia se convirtió en un obstáculo en muchas de las primeras sesiones. Sin embargo, las sesiones simples de preguntas y respuestas y las actividades del “día en la vida” ayudaron a las personas y los equipos a adquirir conocimientos, disipar el miedo y tener una mente más abierta al cambio.

Una vez que se logra un buen nivel de comprensión a nivel táctico, el programa se enfoca en demostrar habilidades y comportamientos a través de campeones de cambio. La clave está en empezar a poner en práctica diferentes elementos para que los nuevos hábitos empiecen a tomar forma. Esto se puede hacer en una variedad de formas, desde la fase de transición o proyectos piloto con un enfoque de prueba y aprendizaje. En tales casos, los campeones del cambio ayudan compartiendo sus experiencias con sus equipos y colegas. Se podría determinar que la fase o la prueba piloto también podría beneficiar en gran medida a las organizaciones que adoptan el trabajo híbrido/remoto en mayor medida, ya que ese cambio puede ser muy complejo y multifacético.

CREANDO UNA CULTURA ÁGIL QUE PUEDE SEGUIR EVOLUCIONANDO

La evolución se define como un cambio de dirección gradual, especialmente uno que conduce a una forma más avanzada o compleja. El cambio se define como el proceso de volverse diferente, singularmente. Una vez que se pone en marcha un programa de cambio, una organización está en una posición mucho mejor para ser ágil y evolucionar a medida que ocurren nuevas interrupciones, pero solo si continúa el refuerzo del cambio. A medida que las empresas continúan evaluando cuándo, cómo y por qué quieren que los empleados regresen a la oficina, también se les presenta una oportunidad increíble para crear una cultura que pueda continuar y evolucionar una y otra vez.

Entonces, mientras que la oficina de Detroit de SmithGroup completó recientemente su amplio cambio a un lugar de trabajo sin domicilio social, como puede imaginar, el grupo tiene que adaptarse y cambiar nuevamente. Con una mentalidad de probar, aprender y aplicar, el liderazgo ahora está explorando cómo los diferentes equipos pueden entrar y usar la oficina en una variedad de formas sin dejar de ser flexibles a las necesidades únicas de los individuos. Esto implica una nueva comprensión del uso del espacio para la reunión intencional de los equipos, así como para enfocar el trabajo, probar nuevos conceptos, aprender, aplicar, seguir avanzando, etc. Esta continuación del cambio ha sido posible y se implementó con éxito gracias al programa de cambio por el que pasó la oficina antes de la pandemia.

AYUDANDO A LAS PERSONAS A TENER ÉXITO

Según la investigación de Prosci, hay un aumento de seis veces (6x) en la probabilidad de cumplir los objetivos cuando se aplica una gestión de cambios sólida a cualquier iniciativa o proyecto determinado. Por otro lado, existe un 85 % de posibilidades de no alcanzar los objetivos del programa con una gestión del cambio deficiente o nula, un alto riesgo que no debe descartarse. Dado que el éxito de una organización depende en gran medida de su gente, es imperativo que las empresas dediquen el tiempo y el esfuerzo necesarios para invertir en un programa que ayude a las personas a adoptar el cambio, una y otra vez.

Incluso si su organización está volviendo al paisaje familiar de su oficina anterior a la pandemia, todavía hay espacio para mejorar. Aproveche esta oportunidad para examinar las lecciones aprendidas, incorporar los aspectos positivos y las nuevas formas de trabajo que se adoptaron durante la pandemia en la oficina y mejorar fundamentalmente su capacidad de adaptación.

Luego, antes de que el queso se mueva nuevamente, pregúntese, ¿qué tan preparada está su organización para el próximo cambio?

Articulo original “El Futuro Del Trabajo Requiere Evolución, No Solo Otro Cambio” en Work Design Magazine